Reform i dansk turismeudvikling: Huskeliste til den nye destinationsudvikler

Læs om 8 parametre i turismeudvikling

Der er røre i andedammen! På den gode måde. Alle inden for dansk turismefremme forbereder sig i denne tid på, at kommunerne skal finde frem til at danne nye, stærke, tværkommunale destinationsselskaber.

Destinationsselskaberne skal arbejde for at styrke dansk turisme, så der kommer mere indtjening og lokale arbejdspladser i attraktioner, turisterhverv og andre erhverv, som nyder godt af flere typer målgrupper i lokalområdet som fx detailhandlen, transport, håndværkere m.fl.

Mange forskelligartede parametre

Turismeudvikling er virkelig kompleks. Så hvis du rykker dig lidt i håret over, hvor man skal ende og begynde, er der slet ikke noget at sige til det. Her er en huskeliste til, hvilke mekanismer der skal arbejdes på, hvis der skal sikres vækst i turismen. Der er naturligvis ”discipliner i disciplinen”, men listen her er en god rettesnor for, hvilke ting både destinationsselskab og kommune skal have fokus på og arbejde endnu mere med at styrke sammen fremover.

8 parametre:

  1. Målgruppebevidsthed
  2. Signifikante fyrtårne – stærke attraktioner, events og signaturoplevelser
  3. Udvikling af overnatningskapacitet
  4. Markedsrettet produktudvikling
  5. Opgradering af grundprodukt
  6. Målgruppefokuseret salg- og markedsføring
  7. Moderne turistservice
  8. Organisering af turismeindsatsen og stærkt destinationsfælleskab

Her kan du læse om, hvad de otte parametre handler om:

1. Målgruppebevidsthed

Hvis en destination vil have flere og nye turister (kunder), bliver der nødt til at være et stort kendskab til markedet samt forskellige målgruppers adfærd, behov og præferencer for, at man kan skræddersy produkter, events og markedsføring til dem.

Indsamling af data, analyse og erfaringsudveksling er derfor meget vigtigt for hele tiden at blive klogere og kunne være agil omkring sin produktudvikling, salg og markedsføring. Det gælder både for destinationsselskabet og den enkelte virksomhed eller attraktion.

2. Overnatningskapacitet

Destinationens overnatningskapacitet har noget at sige for, om der er mulighed for at vækste turismen betragteligt. Et begrænset antal attraktive overnatningssteder kan betyde, at der ikke kan holdes på turisterne eller tiltrækkes nye. Der kan skabes meget omsætning på endagsturister, men turister, der inspireres til at bo flere døgn på destinationen, giver alt andet lige mere omsætning samlet set. Der skal med andre ord være nogle steder at sove, som målgruppe(rne) finder relevante og interessante.

Det handler derfor om at have et markedsrelevant overnatningsprodukt og kapacitet, så der er plads til flest mulige gæster også i højsæsonen. Det kræver, at der fra både destinationsselskab og kommune er et strategisk fokus på udvikling af overnatningskapacitet – kan der tiltrækkes developere, kan udbuddet styrkes i forhold til feriehusudlejning, etc.

3. Fyrtårne

Fyrtårne er i forhold til turismefremme de attraktioner, events og signaturoplevelser, som destinationen kan differentiere sig på i forhold til andre destinationer. Fyrtårne har tiltrækningskraft i sig selv og har et særligt potentiale i forhold til at brande området som et attraktivt besøgsmål. De sikrer blikfang, reason-to-go og er identitetsmarkører for den samlede destination. Det er derfor vigtigt at have stærke fyrtårne på en turistdestination.

I turisme- og destinationsudvikling handler det om at have så stærke og sunde fyrtårne som muligt, der kan trække gæster til, som det øvrige erhverv og attraktioner kan nyde godt af, når først gæsterne er i området. Her handler det blandt andet om, at kommunen har et strategisk blik på sine museer og kulturinstitutioner som attraktioner, og hvad der kan gøres for at styrke deres turismepotentiale. Det handler også om at professionalisere signatur-events og kære sig om kulturarven i området.

4. Produktudvikling

Når der tales om produktudvikling i forhold til turisme, handler det om, at turisterhverv og attraktioner er gode til at udvikle markedsrelevante produkter og services både hver for sig og sammen, som målgrupper finder attraktive nok til, at de tilvælger destinationen. Der skal fx oparbejdes dygtighed i at lave events og pakkeprodukter mellem overnatning, bespisning, guidede ture, attraktioner eller andre oplevelsestilbud, som sikrer sæsonudvidelse og mersalg. Særligt destinationsselskabet skal her være dygtig til at inspirere til forretning og facilitere folk mødes i fx tematiserede netværk, hvor målet er at styrke produktudbuddet på destinationen.

5. Grundprodukt

Turismen er afhængig af, at der er et godt grundprodukt på destinationen. Grundproduktet er områdets naturområder og offentlige steder og de faciliteter, der støtter op om dem. Der er derfor et fortløbende arbejde med at sikre infrastruktur, tilgængelighed til naturoplevelser og kulturarv (stier, ruter, skiltning og formidling) samt parkerings- og toiletforhold, for at sikre et attraktivt grundprodukt.

Turisme er et felt, som typisk udfordrer de danske kommuner, som jo er forvaltningsopdelt. Hver forvaltning kan have sin egen kultur, prioriteringer og tilgang til udvikling. Hvis en kommune vil vækste sin turisme, er en del af indsatsen derfor at få opprioriteret et strategisk arbejde og koordinering på tværs af forvaltningerne. Det handler om, at embedsmænd skal mødes mere på tværs og have en fælles forståelse af, hvad det vil sige at skabe rammer for turismeudvikling. Destinationsselskabets rolle er at føde ind med viden, der kan bidrage til opgradering af grundproduktet.

6. Branding og markedsføring

Branding og markedsføring er alfa og omega i turismeudvikling. Branding er at skabe en profil og identitet for destinationen, der sætter forventninger og følelser i gang hos den potentielle turist. Markedsføring er de aktiviteter, der laves for at promovere og sælge specifikke produkter. Der er forskellige teknikker bag.

Turismemarkedet er kendetegnet ved en yderst hård konkurrence om potentielle turisters opmærksomhed, tid og penge. Branding og markedsføring bliver nødt til at blive gennemført på et teknisk højt niveau og være skræddersyet til at ramme strategisk udvalgte målgrupper, hvis den skal have gennemslagskraft, og bidrage til, at der ”shanghajes” kunder til området, der kan vækste den lokale turisme betragteligt.

Destinationsmarkedsføring er en af kerneopgaverne i destinationsselskabet, da det er et arbejde, som den enkelte virksomhed eller attraktion ikke er gearet til og ikke kan løfte selv lige meget, hvor stor og professionel, den er. Det er ressourcekrævende at nå ud til flest mulige på de mest relevante kanaler, og det kræver markedsføringsteknisk håndværk, snilde og vedholdenhed at opnå en gennemslagskraft, der gør, at turisten i sidste ende beslutter sig for at vælge at tage af sted til lige netop ens destination.

7. Turistservice

Turistservice er information om seværdige steder og oplevelser til turisten, når vedkommende ér på destinationen lige så meget, som det er bevidst markedsføring, hvor turisten anspores til at tage rundt til områdets attraktioner og erhverv, hvor turisten kan opleve (og bruge penge).

Turistservice i en moderne form er et mix af online tilstedeværelse og fysiske informationsmaterialer samt personlig service. Læs råd nummer 8 i mit blogindlæg med 10 gode råd til kommunerne. Den personlige service foregår i mindre og mindre grad i turistbureauer, og i stedet dér hvor turisten opholder sig naturligt – typisk på deres smartphone og tablet, i velkomstcentre hos attraktioner og hos erhvervet ved skranken eller disken.

8. Organisering af turismeindsatsen og destinationsfællesskab

Turismeudvikling skal organiseres for at få mest mulig ud af potentialerne i turisme. Turismeudvikling er kompliceret, da der er mange parametre (mindst otte!), der skal arbejdes på hele tiden, og fordi der er mange forskellige aktører, der har en rolle at spille i, at turisten aktivt tilvælger destinationen, rent faktisk kommer på besøg, bruger penge, gerne kommer igen en anden gang og helst også anbefaler destinationen til andre.

For at turismeindsatsen opnår vækst i form af flere gæster, mere omsætning og værditilvækst, skal der være en bevidsthed om og anerkendelse af, at destinationsudvikling altid trækkes i et samarbejde mellem turisterhverv, attraktioner, destinationsselskab, detailhandel, kommune m.fl. I en turismeindsats bliver der derfor nødt til at være en organisering, der sætter retningen, koordinerer og inspirerer til samarbejde og udvikling, og som sørger for, at der er et fællesskab mellem aktørerne. Fællesskabet medvirker til godt samarbejde, der er bygget på tillid og lysten til at vækste turismen sammen i området.

© 17. marts 2019 Johanne Bugge