Kommune – hvordan får du styr på din nye turismeindsats?

Der er en REFORM i gang! Og en vigtig en af slagsen. Strukturen bliver meget anderledes i arbejdet med at fremme turismen i Danmark. Der er især meget at forholde sig til i kommunerne, som skal være klar med nye tværgående destinationsselskaber senest 1.1. 2020.

Her er 10 gode råd, der kan hjælpe i den komplicerede proces med at finde den rette model for din kommune.

1. Få styr på udgangspunktet

Først og fremmest er det vigtigt at få styr på, hvordan turismen egentlig har det i din kommune. Nogle kommuner har ikke et reelt overblik over, hvordan turismen er sammensat i deres kommune. Overnatningstal og turismeforbrug fra Danmarks Statistik er ikke nok til at give et samlet billede. Og det er langt fra alle visit-organisationer, der har en opdateret markedsanalyse.

Det handler om at få et så godt overblik som muligt, hurtigt muligt, som kan give et kvalificeret beslutningsgrundlag til politikerne, og som kan bruges i overvejelserne af, hvilke andre kommuner det giver mest mening at gå sammen med i et nyt regionalt destinationsselskab.

Input til nogle relevante spørgsmål:

  • Hvad er de reelle styrkepositioner, som kommunen som destination kan gå på markedet med, differentiere sig på og kapre gæster med?
  • Hvordan præsterer turisterhvervet egentligt i din kommune?
  • Hvilke attraktioner har reel fyrtårnstatus, og har de mere end blot regional tiltrækningskraft?
  • Hvilke fortællinger binder området sammen?
  • Hvordan står det til med grundproduktet – adgang til naturen, relevante faciliteter ved hav og fjord, etc.?
  • Hvor giver det mening at investere og arbejde for at tiltrække investorer?
  • Hvad har den nuværende turismeindsats været god til og mindre god til at understøtte? Hvilke erfaringer skal der bygges videre på?
  • Hvad er styrkepositionerne i forhold til det danske marked, nærmarkederne og fjernmarkederne?
  • Og mange flere spørgsmål.

Forsøg at få så mange spørgsmål som muligt belyst ved bearbejdning af statistik og interviews af nøgleaktører og saml dem i fx et notat – Det vil også være et godt basisdokument, som det nye destinationsselskab kan tage udgangspunkt i, så der fra start af kan tages udgangspunkt i den lokale turismes behov og udfordringer.

2. Fokuser på hvilke opgaver der SKAL løses

Skab et overblik over, hvilke opgaver, du som kommune vil kræve, bliver løst professionelt og fokuseret af det kommende destinationselskab. Typisk vil det være tydeligt ud fra din status for turismen, hvilke opgaver destinationsselskabet skal løfte for at skabe vækst i jeres område.

Opgaverne i selskabet vil for eksempel være:

  • Ambitiøs, fokuseret strategi og handlingsplan
  • Super professionel, gennemslagskraftig branding og markedsføring
  • Strategiske projekter som
    • Udvidelse og opgradering af overnatningskapacitet, herunder investeringsfremme
    • Opkvalificering af turistvirksomhederne og deres digitalisering
    • Tværgående indsatser for grundproduktet
    • Samarbejde på tværs med temaer som fødevare, outdoor, ø-turisme, m.m.
  • Et nyt tilpasset, moderne gæsteservicekoncept (se pkt 8)

Det vil give mening at samarbejde med andre destinationsselskaber i nogle af opgaverne.

3. Accepter at der ALTID vil være en lokal kommunal opgave

Johanne Bugge er management konsulent med speciale i turisme- og destinations-udvikling og rådgiver på 15. år kommuner, visit-organisationer og attraktioner i strategi-, organisations- og forretningsudvikling

Nogle kunne måske være fristet til at tænke: ”Fedt, nu kommer der et destinationsselskab, der kan fikse det hele!” Det kunne være skønt, men sådan fungerer turismefremme ikke. Turismen fremmes kun i tæt samspil og samarbejde mellem en lang række af parter, og hvor kommunen altid vil have en stor og afgørende rolle. Der vil altid være en meget stor, kommunal opgave i hele tiden at arbejde for at styrke grundproduktet og oplevelsesudbuddet på destinationen – naturligvis i tæt samarbejde og dialog med destinationsselskabet m.fl.

Grundproduktet skal forstås som de basale forhold, som vi ved også betyder noget for, at en destination er attraktiv – for eksempel at sikre god adgang til naturen, skiltning, stier, p-pladser og rene offentlige toiletter, interessante havnemiljøer, velbevarede kulturmiljøer, men også sådan nogle forhold som at have blik for, hvordan kulturinstitutioner, events og museer har ressourcer til at udvikle stærke oplevelsestilbud og får knowhow til at udvikle sig professionelt som attraktioner, der har reel tiltrækningskraft.

Det kræver politisk prioritering og blik for samspil mellem kultur, turisme, fritidsliv, miljø m.m. Det kræver en ambitiøs turismestrategi, og det kræver koordinering på tværs af kommunens forvaltninger i en grad som det sjældent opleves i de danske kommuner.

4. Find den mest optimale organiseringsmodel

Når kommuner skal stifte en ny ”organisation” sammen, er der flere muligheder: En fond, selvejende institution, aktieselskab, paragraf-60 selskab m.fl. Den mest optimale organiseringsform mellem to eller flere kommuner bør findes i nogle kvalificerede overvejelser af fordele og ulemper ud fra de lokale forhold. Hvilket leder mig til pkt 5, som er et springende punkt.

5. Nedsæt en professionel, kompetent bestyrelse

”Hvor mange politikere skal være med i bestyrelsen i det nye destinationsselskab?”, bliver jeg ofte spurgt om.

It depends

Når jeg rådgiver bestyrelser til ”at blive den bedste udgave af sig selv”, handler det altid om, at den samlede kompetenceprofil for bestyrelsen afdækker alle de områder (kerneopgaver), som organisationen skal varetage. En bestyrelse har ofte mindst otte roller lige fra at være garant for vision og strategi, ambassadør for organisationen, til kontrollant, til arbejdsgiver, til beslutningstager, til trendspotter og netværker. Men først og fremmest er bestyrelsen en strategisk sparringspartner for direktionen med blik for, at organisationen skal opnå de mål, organisationen er sat i verden for.

I min optik skal politikerne sætte rammerne for turismeindsatsen og give opgaven videre med at få den løst bedst muligt til en bestyrelse med overvægt af erhvervsaktører. Hvis der virkeligt skal kapres markedsandele, så er det folk, der har forstand på, erfaring og seriøse, kvalificerede idéer til, hvordan kerneudfordringerne på destinationen løses, og som har adgang til relevant netværk, der skal varetage bestyrelsesarbejdet. Med al mulig dyb respekt for vores folkevalgte, så er mange af dem lægmænd og kan ikke vejlede i turismens mekanismer. Det skal der være personer, der kan, i bestyrelsen for destinationsselskabet.

Det betyder for de nye destinationsselskaber, at der skal sidde nogle fra erhverv og attraktioner, som ved, hvordan der kan flyttes markedsandele, hvordan det samlede turistprodukt kan udvikles på tværs af destinationen m.v. Nogle steder vil der også være repræsentanter fra den lokale turistforening, som får en anden rolle efter reformen. Ofte vil de lokale forhold vise, hvordan bestyrelsen bedst sammensættes.

Jeg ønsker for de nye destinationsselskaber, at de får mulighed for at gøre op med en gængs forestilling om, hvem der skal sidde i deres bestyrelse, og at der først og fremmest prioriteres en bestyrelse, som kan være en professionel, strategisk sparringspartner for direktøren og ikke kun kontrollant af, hvad pengene går til (og om nok af dem kommer egen kommune til gode).

Tilbage til spørgsmålet om, hvor mange politikere der skal sidde med i destinationsselskabets bestyrelse. Hvis det blot er to kommuner, der går sammen, kan det give mening, at de to borgmestre eller udvalgsformænd med erhverv og turisme som ansvarsområde sidder i bestyrelsen sammen med en nøgleembedsmand fra hver kommune. Og nej, jeg mener ikke, at det altid er oplagt, at det er borgmestrene, der så er formand og næstformand, “fordi de kommer med pengene til gildet”, tværtimod.

Destinationsselskabet skal have dynamik som en privat virksomhed mere end en offentlig forvaltning. Der er forskel på, hvad organisationer skal kunne, og hvad der driver dem. I et destinationsselskab bør fokus være markedsdrevet, da både det nationale og internationale turismemarkedet foregår på yderst kommercielle vilkår. Hvis man ikke har et produkt, nogen gider at købe, så har man ikke noget at gøre på turismemarkedet. Så enkelt er det faktisk. Destinationsselskabet skal altså have fokus på, at der er et godt produkt på destinationen, der er markedsmodent og kan tages til markedet, som kan markedsføres og sælges ypperligt, og at varen leveres over forventning, når kunden kommer. En person med faglighed og forståelse herfor bør sidde for bordenden.

Hvis der er flere kommuner end to i konstellationen kan det være en mulighed at tænke borgmesterkredsen/kredsen af udvalgsformænd som ”aktionærer”, som samles med nøgleembedsmænd og destinationsselskabet til 2-3 møder om året til at drøfte status, strategi og koordinering af indsatser, og at selve bestyrelsen i øvrigt udgøres primært af repræsentanter fra erhverv og attraktioner. Derudover skal Destinationsdirektøren prioriterer at deltage i mindst 1-2 udvalgsmøder pr. kommune om året for at sikre ejerskab på et politisk niveau i hver kommune. Derudover vil der naturligt skulle være en løbende koordinering af indsatser mellem destinationsselskabets medarbejdere og embedsmænd i forhold til forskellige prioriterede indsatser – lige meget, hvor mange kommuner, der går sammen.

6. Sæt et kompetent team af medarbejdere

Det kan være fristende ”bare” at virksomhedsoverflytte medarbejderne i den nuværende lokale visit-organisation til det nye destinationsselskab. Så er der ikke så meget bøvl og tænders gnidsel, og viden og netværk bliver overført.

Jeg anbefaler dog, at alle stillinger i det nye selskab bliver slået op. Både så man er sikker på, at det er de allerbedste kompetencer inden for forskellige fagligheder, der kommer til at varetage de vigtige opgaver for destinationen, men også så der ikke bliver fnidder i krogene, hvis chefen fra én visit bliver direktør frem for en anden, og så erhverv fra én kommune føler sig forfordelt.

7. Lad vær med at slås om den fysiske placering

Historien viser, at gode initiativer er gået fløjten på grund af sognerådspolitik. Mit håb er, at den nødvendige reform af turismefremmen ikke stækkes af, at der bliver brugt for meget energi på at tale om, hvor medarbejderne i det nye destinationsselskab skal sidde fysisk, men derimod hvilke opgaver de skal løse professionelt og effektivt.

Lige meget hvor mange kommuner, der går sammen i det nye destinationsselskab, så vil der altid være behov for, at der er medarbejdere, som har tæt kontakt og også er fysisk tilstede i ”lokalområderne”.

Her skal lokale forhold gennemtænkes i forhold til den mest optimale løsning. En mulig model – nogle steder – vil være, at medarbejdere fra destinationsselskabet, der har ansvar for forretningsudvikling, sidder fast nogle dage om ugen hos medlemskommunerne og på den måde kan sikre tæt koordinering med nøgleembedsmænd om specifikke, prioriterede projekter samtidig med, at der er overblik over og samarbejdes med turistaktører lokalt.

Medarbejderen har i denne organisationsmodel ansvar for et bestemt geografisk område og har samtidigt sandsynligvis også ansvar som projektleder på et af de prioriterede strategiske projekter på tværs af destinationen. Men bemærk her, at det er størrelsen og karakteristika for destinationen og kommunernes tidligere erfaringer med samarbejde, som kan give en god pejling af den mest optimale organisationsmodel.

Der er i mine øjne ikke en model, der ikke har ulemper – det handler om at finde den, der giver flest fordele i forhold til at vækste turismen.

8. Modernisér turistservicen

Nedlæg de lokale turistbureauer og omprioritér ressourcerne. Det er et råd, der kan få sindene i kog! Jeg ved det på egen krop. Men det er nødvendigt at anerkende, at hvis de økonomiske ressourcer, der er til turismefremme, skal anvendes mere effektivt i en ny struktur, så skal der også nytænkes i måden, vi tilbyder information og vejledning til vores turister!

I turismefremme handler det om at have mest mulig økonomi til at kunne lave gennemslagskraftig markedsføring og have folk nok, der kan arbejde på strategiske projekter, der fremmer turismen. Det skal der meget økonomi til og også meget gerne mere, end der er for nuværende. Derfor er det forbundet med luksus, hvis en kommune har råd til at holde et fysisk turistkontor åbent hele eller dele af året.

Bemærk her:

  1. For det første er vigtigt at huske på, at turistbureauerne typisk ikke er så besøgt, som mange går og tror i forhold til det antal overnatninger, der er på destinationen. Dertil kommer, at der nogle steder tælles almindelige borgere med i statistikken. Jeg ser tal på besøgsstatistik rundt omkring, der taler for sig selv.
  2. For det andet kan man godt ”opdrage” sine gæster til, at de finder service og personlig vejledning andre steder end på et turistkontor – og at de får den lige der, hvor de er i forvejen, nemlig i receptionen ved overnatningsstedet, i entréområdet i attraktionen o. lign.
  3. For det tredje skal oplevelsen af personlig service og nærværende, vedkommende information og måske ”den gode insider historie om området” allerhelst ske der, hvor turisterne reelt set skal bruge flere penge – hos erhverv og attraktioner. De skal meget gerne have flest mulige potentielle kunder omkring deres sted og være ekstra gode til service og (mer)salg for at kunne tjene flere penge.

Hvis der skal være et fysisk bemandet turistinfocenter (bureau), så giver det mest mening at italesætte det som et velkomstcenter og lægge det hos attraktioner eller andre, som i forvejen har eller har potentiale til at være ”knudepunkter” for turister.

Turistservice er yderst vigtig for at lave en markedsføring over for turisten af alt det der er at opleve (og bruge penge på), når de først ér på destinationen. Derfor skal kommunen kræve af det nye destinationsselskab, at det udvikler og implementerer et nyt, tidssvarende turistservicekoncept. Det kan bestå af:

  • Shop-in-shop-koncept med relevante brochurer, kort og magasiner, som i princippet opstilles hos alle turistvirksomheder og attraktioner og brander destinationen og har brochurer fra de mindre aktører i lokalområdet. Og nej, turisterhverv og attraktioner skal ikke have penge for at have det stående, men i stedet se det som en naturlig service, som styrker destinationens s

    I Genève kunne man i 2016 møde turistguider til fods med det søde navn Turist-engle

    amlede profil og får ledt turisten godt rundt til alle, og som fællesskabet naturligvis oppebærer sammen.

  • Efteruddannelseskursus for turistvirksomheder og attraktioner i det gode værtskab, mersalg, opsalg og gensalg, og hvordan det nye turistservicekoncept skal bidrage til, at gæsten oplever relevant information og service, som også i den sidste ende skaber mere omsætning hos dem selv og hinanden.
  • Digital formidling via hjemmeside eller andre digitale kanaler som inspirerer turisten til at komme endnu mere rundt på destinationen, og som giver relevant information.
  • Mobil turistservice som kan have mange former, men som i bund og grund handler om, at der i højsæson, ferier og til større events står eller går timeansatte på strategisk vigtige steder med mange turister og inspirerer dem til at komme mere rundt på destinationen og svarer på spørgsmål.

9. Find modellen for tæt samarbejde mellem det nye Erhvervshus og Destinationsselskabet

”Turisme er også et erhverv!”, hører jeg tit nogle sige. Ja, det er der ingen tvivl om. Turismen har et erhverv, der har behov for rådgivning og bistand fra erhvervsfremmesystemet lige som alle andre virksomheder. Både den basale og specialiserede rådgivning. Men jeg har i alle mine år som rådgiver ikke oplevet, at erhvervsfremmesystemet har kunne favne en branchespecifik rådgivning. Det kan du også læse lidt om i dette indlæg.

Den branchespecifikke rådgivning kunne man så foranlediges til at tro, at visit-organisationerne har givet, men det har mest foregået på nogle overordnede linjer i destinationens projektportefølje og nogle gange med svingende succes. Så har der været lidt vækstprogrammer hist og pist for eksempel med fokus på campingpladser, men det lange seje træk mangler og også, at erhvervsfremmesystemet tager turistbranchen til sig i højere grad end tidligere.

I min optik er turismefremme et slags specialiseret klyngefremmende, understøttende arbejde, som kompliceres af, at klyngen er dybt afhængig af at have en topprofessionel markedsføringsindsats. Markedsføring kan virksomhederne ikke selv magte på et niveau, der imødegår den tunge konkurrence på markedet. Desuden er ”klyngen” tæt knyttet til ”de stedbundne potentialer” i området, og derfor dybt afhængig af, at kommunerne understøtter destinationens udvikling på forskellig vis.

Vi må huske på, at der er allerflest små og microsmå virksomheder i dansk turisme. Vores turistvirksomheder har ikke særligt meget konkurrencekraft med mindre, der hele tiden arbejdes på, at området, de ligger i, er attraktivt både med adgang til natur, vand, stier, og at de bliver dygtigere til at være virksomhed og udvikle deres forretning på mange planer. Vi må også huske på, at mange af dem slet ikke har de digitale kompetencer, der skal til, for at se professionelle ud online.

Mit håb er derfor, at der bliver udviklet tætte samarbejder mellem de nye destinationsselskaber, Erhvervshuse og kommunerne, så rolle- og ansvarsfordelingen er tydelig. Jeg synes, det er mest oplagt, at der for turistbranchen er én indgang til rådgivning, som er i destinationsselskabet. Her har turisterhvervet været vant til at orientere sig mod. Destinationsselskabet skal så kunne henvise videre til en person på kommunens erhvervskontor eller Erhvervshuset, som er fortrolig med, hvad det vil sige at skulle leve af en turistvirksomhed, og hvad næste naturlige udviklingstrin for den pågældende virksomhed vil være.

10. Find en fortælling der binder sammen på tværs

I processen med at finde hinanden på tværs af kommunerne og danne et nyt destinationsselskab kan man godt blive lidt febrilsk efter at finde på BRANDET – identiteten for destinationen, som adskiller området fra konkurrenterne, og som samler kommunerne på tværs og gør det lettere at få både erhverv og politikere til at se alt det gode i den nye struktur.

Her er det vigtigt at huske, at det er en vision for samarbejdet og ikke et brand, kommunerne bør arbejde på her i etableringsprocessen af selskabet. Det er det nye destinationsselskabs opgave at finde på et catchy turisme-brand, der i løbet af få år skal fænge kunderne og kapre dem til at komme på besøg.

For nuværende handler det om for kommunerne at lave en fælles fortælling om, hvorfor og hvordan kommunerne kan arbejde sammen i turismeindsatsen, og hvad de gode vækstambitioner er.

God arbejdslyst med at få skabt kompetente destinationsselskaber!

Du er velkommen til at kontakte mig ved spørgsmål eller kommentarer.

***

Jeg kan fx være behjælpelig med:

  • Strategisk rådgivning af processens forskellige aktiviteter
  • Procesfacilitering
  • Turismeanalyse
  • Temamøder for udvalg og/eller byråd
  • Kravspecifikation for destinationsselskab
  • Profil- og kompetencebeskrivelse af fx destinationsdirektør og medarbejderteam

 

Johanne Bugge er management konsulent med speciale i turisme- og destinationsudvikling. Johanne rådgiver på 15. år kommuner, visit-organisationer og attraktioner i strategi-, organisations- og forretningsudvikling.

 

© 5. februar 2019 Johanne Bugge